R&D中心董事长本特在致辞中表示，R&D公司的成立，除了更好地支持在中国的客户和合作伙伴以及在中国的产业发展，也希望通过公司的创新力量，即R&D产品和解决方案的本地化，为中国产业的快速发展做出我们的贡献。

这种被称为创新的基因，已经深深植根于凤凰电气的企业肌体中，并一直复制延续。其实早在1928年，凤凰电气就发明了世界上第一台终端，这是现代模块化终端的雏形，也是凤凰电气申请并获得的第一项发明专利。此后，凤凰电气一直热衷于创新，致力于各种连接技术的开发，形成了完善的电气接口技术体系，其中多项成为行业的应用标准。

菲尼克斯是电气行业质量和创新的代名词。“什么是创新？创新就是不断用新技术淘汰过去的市场。关键是你有没有面对新技术挑战的决心和勇气。”凤凰电器中国公司总经理顾建党表示，“我们只是希望通过不断创新，成为未来行业的标杆。”

“虽然电力是传统行业，但是凤凰电气中国公司可以通过技术创新，通过整个全球技术的演进，通过国际化，一步步走这个行业。我认为这对任何企业探索国际化发展都是非常重要的。”顾建党说。

凤凰电气中国公司的发展对中国电气接口行业具有重要意义，不仅因为它引进了世界先进的产品和技术，改变了中国电气接口技术长期落后的局面，还因为它引进了现代企业的先进管理理念，从而打造了一个管理先进、文化健康、理念清晰、团队优秀、品牌卓越、经营规模化的现代企业，为中国电气接口行业企业树立了全新的典范。

“作为德国在华投资公司，凤凰电气中国公司不仅拥有德国技术和德国品质，更重要的是我们将德国精神和文化与当地管理有机融合。创业之初，我们就把‘振奋民族精神，服务大众’作为自己的行动准则。”李慕松曾在接受媒体记者采访时说。

在李慕松看来，人是第一位的。没有优秀的团队，企业发展不起来。“优秀的企业，优秀的业绩，都是由优秀的团队创造的。在中国的外资企业中，如果本地员工只是二等公民，这个企业永远不会成功。”

人才是企业最宝贵的资产，管理者的行为方式和工作态度对企业留住人才至关重要。引进人才后，李慕松考虑更多的是“放权”，给年轻人更大的发展空间。“我们正在向德国总部做报告，希望批准凤凰电气中国公司‘总监’级别的管理人员变更为各中心、各部门总经理。”李慕松说，“作为一个企业家，一个公司的创始人，更应该关注管理团队的建设。”

顾建党也深知这一点。他说，“首先，企业要有前途才能吸引员工长期在这里工作，这就要求管理者要有发展的决心和抗压的意志；第二，管理者一定要结合企业、团队、员工的发展，在企业的不同发展阶段，为员工搭建更好的发挥潜能的平台，站在企业和员工的角度考虑问题。如果你做不到这一点，没有人会愿意在这里和你一起面对困难；第三，最难做的是企业发展到一定阶段。如果有必要，我们必须引进外部人才，与企业家一起推动企业的发展。”

顾建国也在不断总结适合凤凰电气发展的管理方法。“欧洲的管理很专业，但对中国来说，需要管理变革和突破。凤凰电气就是要把两者很好的结合起来。所以，在今天的凤凰电器中国公司，我们看到的不仅仅是德国式的高效管理，更是中国式的人性管理。”

企业文化和经济伦理将决定一个企业的兴衰。李慕松和他的同事们，在短短10年时间里，见证了电气接口行业世界第一和第二的更替。“这足以证明，企业文化、精神内涵和价值观对企业的兴衰和市场领导者的传承有着决定性的影响。”李慕松说。

对于企业文化，李慕松有一个精辟的总结:当外部形势发生变化时，我们仍然能够提供大众需要的产品和服务，使企业经营得以延续，从而增强企业的活力。更重要的是，要重视管理灵魂的塑造和管理行为所依赖的文化力量，培育和建立企业文化，把文化作为管理工具来管理企业，从而产生巨大的经济效益。

李慕松认为，企业文化是在企业的基本信念和经营理念下建立起来的共同价值观、道德规范和行为准则。“公司员工的工资与其他外企相比不是很高，但员工的工作热情和创新意识很强。在公司营造的轻松、和谐、自由的环境中，每个员工都能找到施展才华的空间，不断挑战自我，超越自我。这种艰苦奋斗、开拓进取、合作互助的团队精神和‘振奋民族精神、服务大众、构建和谐社会’的信念，增强了公司的凝聚力、向心力和战斗力。"

凤凰电气有意识地将文化战略融入整体战略，构建了独特的发展机制。据了解，在人力资源战略上，凤凰电器中国公司不仅广纳贤才，还大力提拔人才。它还积极关注员工的道德教育，通过开展优秀传统文化学习，提高和加强员工的道德教育质量。同时，为员工创造良好的学习环境和条件；通过完善的培训体系，内部培训与海外培训相结合，员工有更多的学习教育机会；不仅是为企业培养人才，更是从战略高度为国家培养人才。