“这是智能水表在国内市场遇到的不小波折。”竞达水表总经理席科表示。他说，破坏水表诚然与道德素质有关，但如此大规模的破坏水表行为，究其根源是智能水表在推广过程中遭遇传统用水意识的“阻击战”。而北京自来水总公司副总工程师刘百德认为，上个世纪90年代初，水资源没有今天这么严峻，学校、工厂、事业单位等公共领域的用水往往被看作不值钱的“大锅饭”，不仅免费使用，而且用多用少一个样；后来象征性的收费在很多人看来已经是破天荒了；智能水表的出现，在约束学生和企业职工用水习惯的同时，重重阻力也随之而来。

“IC卡智能水表除了节水，还将公共领域的用水责任到人。”计量学出身又做过大学老师的席科说，“智能水表管住了随意用水，所以使很多人感到很不习惯。”他结合多次赴欧美考察经历认为：“中西方的节水观念还是有很大差距。不少欧洲国家的水资源很丰富，但智能水表早已过了普及阶段。关键是节水也体现了一种公民意识：责任、节约和公平。”而刘百德表示，目前西方发达国家主要以远传水表为主，相对我国目前占主导的IC卡接触式水表和非接触式水表来说，远传水表对用水更不易监控，但由于西方人普遍看重信誉，所以破坏水表的偷水现象很少发生。

在我国，由于普遍实行阶梯水价，我国家庭用水中的节约意识逐步增强，但大部分学校、工厂和集体单位仍在沿用普通水表，“大锅饭意识”也没有从根本上得到改观，食堂、水房的“放任自流”现象时常上演。

IC卡智能水表是20世纪末的产物，但直到2002年后，在我国才开始大面积推广。IC卡智能水表逐步“飞入寻常百姓家”，除了极大改善了目前国内绝大部分地区用水收费难、管理不方便的现状，在很大程度上改变人们的用水意识，对中国这样一个人均水资源极其匮乏的国家来说，实可谓善莫大焉。但是，我国家用智能水表的普及率不到50％，公共领域甚至不到5％，与西方发达国家相比，普及率与之存在较大差距，在节水方面的潜能远未得到充分施展。颇具意味的是，智能水表在继续推广的过程中屡遭波折，让人们对智能水表更大范围的普及有所担心。 

据德力西对手们的“侦察”，双方一度洽谈的方案是，施耐德以出现金的方式收购浙江德力西股份有限公司50%的股份，保持双品牌策略。浙江德力西股份有限公司是德力西集团旗下最主要的低压电器公司。但此方案在业内遭受各种阻力，比如中国工业电器协会的一些老同志就公开表示反对。此外，凯雷收购徐工、SEB集团收购苏泊尔在国内激起的轩然大波，也给谈判双方带来了压力。 

根据近日公布的方案，“两德”成立新的合资公司，各占50%比例，以德力西为品牌，董事会人员比率为“一半对一半”。 

这个方案完全抹去了“收购”的痕迹。但是这会不会只是双方的权宜之计？双方以何种方式出资？施耐德会不会进一步增加它在合资公司中的影响力…… 

这些问题暂时都还没有答案。现在唯一可以肯定的是，以施耐德为代表的外资企业，正面杀入了中国低压电器低端市场，强烈冲击着以民营为主的市场格局，正泰集团、德力西集团、天正集团三足鼎立局面遭瓦解。 

而目前的中国低压电器行业早就告别了上世纪90年代高利润的黄金期。2004年以来，低压电器主要原材料铁、有色金属、工程塑料等价格一路飞涨，下游更是深陷价格战泥沼。当前，柳市低压电器行业毛利只有5%左右，净利更少得可怜。全行业性的亏损现象明显，不少企业已退市。施耐德的举动，令德力西以外的低压电器企业“内忧外患”之感分外强烈。 

施耐德的冲击还不仅于此。裹挟强大资本和技术力量的外资低压电器巨头的加入，还将给整个柳市的低压电器“产业集群”以猛烈的冲击。 

长久以来，温州柳市低压电器生产基地之所以备受关注，还因为这里是中国民营经济的“雅典”，是著名经济学家们研究中国民营经济绕不开的起源地，这里也是浙江民营经济“产业集群”模式的典型代表。 

所谓的“产业集群”，就是在某一特定区域内，以中小企业为主，自然地形成一个密集、有机供应链和相互服务及协作的经济体，能最大限度地降低成本、市场反应能力灵敏、资源能够很好地按照市场规律流动。绍兴的轻纺、永康的五金、温州的皮鞋、海宁的皮革、嵊州的领带、桐庐的制笔、诸暨的袜业都具有相似的基因。 

柳市低压电器“产业集群”的特色在于，它形成了几个影响全国的龙头企业，形成了密密麻麻遍布全国的经销网络。但是它同样绕不开“产品雷同—低价竞争—利润太低带来创新能力不足—生产更多更低价的雷同产品”的“恶性循环”。在上世纪90年代，连柳市低压电器的经销商都可以拿到30%的净利润，而这种好日子在上述“恶性循环”的魔咒下，一去不返。 

研究民营经济的专家们发现，“产业集群”最大的弊端就是整体创新乏力，研发投入不足，柳市也不例外。低压电器的核心技术一直掌握在外资巨头手中，由于对知识产权等问题的顾虑，加上国际的技术和标准壁垒，低压电器产品也难以在国际商场上一展手脚。

 久以来，外资之所以还难以从民营企业为主的低端低压电器市场中夺羹，很大程度上要归于柳市低压电器“产业集群”形成的两大优势：低价和网络。但施耐德与德力西的携手，令民营企业的低价和网络秘方不再神秘，柳市的“产业集群”生态圈完全向外资开放。当然，施耐德能不能融入本土的产业生态，在融入本土产业生态的同时如何注入施耐德的先进管理理念和带来技术革新；在施耐德的刺激下，柳市低压电器业能否找到走出“恶性循环”的途径，这些都还是未知数。 

但德力西的竞争对手们很清楚，施耐德的胃口很大：2005年，施耐德在全世界有20个成功的并购例子，差不多每个月有2例。