中国的电线电缆行业开始两极分化。越大越大，越强越强；幼者小，弱者弱。两极分化不应该是中国电线电缆行业的总体愿望，也不应该是中国电线电缆行业发展的必然。我们需要建立的是一个强大的电线电缆行业体系，在世界电线电缆行业独树一帜。大与小，强与弱，只在比较中存在。强者不能因一时的强大而轻视一切、沾沾自喜，弱者不能因一时的弱小而羞愧、自负、沮丧。事情做不好，事情就会走向反面。你知道，我们没有一家电缆公司是世界上的领导者，更不用说是世界上著名的电缆品牌。

金融危机和即将到来的猪流感是天灾人祸。虽然它们对全世界电线电缆行业的影响是一样的，但是企业对它们的抵制程度却是大不相同的。金融危机影响了电线电缆行业的资金、材料、市场和人力资源。尽管政府投入巨资刺激内需，但原材料价格的剧烈波动、资金不足和市场扭曲让企业筋疲力尽。今天，我们无法预测猪流感对电线电缆行业的危害有多大。反正我们都有2003年抗击非典的锻炼和经历。

企业现在能做的，不应该只是捶胸顿足，怨天尤人，而是冷静思考如何应对，把损失降到最低，练好内功，迎接美好的未来。不幸的是，一些企业已经倒闭。面对这样的情况，虽然不能说是“兔死狐悲”，但心里总是不好受的。

宝胜股份总裁唐崇建先生在《电线电缆行业冬天需要创新发展模式》一文中指出:“目前有部分企业倒闭，原因不仅仅是自身管理的问题，还有一部分受到上下游企业的拖累”。那么，我们想，除了震耳欲聋的“加强企业内部管理”之外，上下游企业发生了什么？

“供-产-销”是企业管理的完整链条。其中，在“生产”环节，还包括内部管理和技术研发。想法可以自主决定，资金可以自主支配，人员可以自主调动。但是，上游的“供应”和下游的“销售”确实是企业无法自由控制的环节。

长期以来，产品厂商的口头禅就是“用户就是上帝”。供货前，产品厂家是上帝；在产品用户面前，产品制造商是奴隶。企业可以对供应商指手画脚，随意积压货款，稍有不满意就取消供应商资格；但是在产品用户面前，他们对诺诺是胆怯和被动的。把“卖”的气发泄在“供”上，是极其不公平和正义的。一旦供应商的来源被切断，企业的生产就会受损。有些企业主经常说“材料的供应商很多”，却不知道企业的产品使用者也可以这么说。尤其是在今天这种情况下，如果一个企业的“供-产-销”链条没有建立牢固，就会逐渐成为“水煮青蛙”。唐崇剑总裁在这篇文章里介绍了宝生处理上下游关系的做法，是有道理的。

在“供应”环节上，宝盛与供应商进行了战略合作，提出了“零库存管理”和“供应商免检”的采购思路。与越来越多有实力的供应商进行了强强联合，开展了广泛的品牌和技术合作，取得了良好的效果。其中，“零库存管理”是基于可靠、牢固的物料供应来源，而“供应商免检”是基于完全值得信赖的物料质量。

正如唐崇剑总裁所说，“企业之间的业务往来，风险不应该互相转嫁。相反，我们应该建立相互信任的伙伴关系，开展广泛的战略合作，建立长期的战略伙伴关系”。

在“销售”环节，宝盛与客户进行了战略合作，改变了以往只强调“客户是上帝”的“创造市场”和“培养客户”的销售理念，围绕客户的要求制定价格和产品，遵循“商务谈判-技术谈判-售后服务”的固定销售模式。“创造市场”很容易理解和接受。然而，“培训客户”如何被用户理解和接受？所谓“培训客户”，其实就是让客户深入了解企业的文化特色、经营理念、品牌价值，让客户对企业有更深入的了解，而不是只看死板的产品样品、宣传资料。宝胜的做法是:第一步，文化引领，向客户宣传其文化理念和品牌价值，扩大企业文化和品牌的影响力；第二步，进行技术交流，让用户逐渐接受长期产品和优势领域；第三步是商务谈判，在平等互利的基础上进行；第四步，提供完善的售后服务。在这种理念的指导下，用户不仅是企业的神，也是企业的学生。用户也愿意充分了解企业，防止采购的盲目性和不稳定性。