根据PLM领域权威咨询机构CIMdata公司的数据，主流PLM的市场规模从2007年的150.4亿美元增长到2008年的159.6亿美元，增长率为6%。尽管国际经济环境变得不景气，但企业仍然投资PLM项目。毕竟，那些继续投资PLM的公司可以利用PLM来降低R&D成本，并更好地利用现有资源来提高生产效率。更重要的是，投资PLM将使这些公司能够开发出市场领先的产品。

虽然越来越多的企业进入PLM市场，但随着市场竞争的加剧和整合的加速，“收购”已经成为PLM市场中的一个频繁出现的词。而2007年的两起收购尤为引人注目。2007年1月25日，西门子以35亿美元的价格吞并了著名的PLM企业UGS，成立了西门子PLMSoftware，隶属于西门子自动化与驱动集团。2007年5月，ERP企业甲骨文公司以4.95亿美元收购了PLM软件提供商敏捷公司。以传统CAD起家的主流PLM厂商(如达索、PTC)也在不断通过收购扩大解决方案能力，将触角伸向更多领域。当然，与甲骨文不同的是，另一家ERP巨头SAP通过开发自己的系统，逐渐渗透和蚕食PLM市场。大浪淘沙，PLM市场从战国之前逐渐形成五大龙头企业瓜分高端主流市场的局面，即达索systemes公司、PTC公司、传统CAD起家的SiemensPLM、ERP阵营的SAP和甲骨文。

据咨询机构CIMdata统计，2008年达索公司占主流PLM市场的22%；SiemensPLM其次，占16%；PTC、SAP、甲骨文市场份额分别为10%、6%、3%。五大巨头的总市场份额接近60%。国内PLM厂商主要有清软英泰、埃克塞特、穆凯、CAXA、思普、神舟软件、盛大华天等。，但其份额小于国外厂商，主要用于中小型企业。当然，国际金融危机将不可避免地蔓延到PLM市场。CIM的研究主管KenAmann说，在2008年上半年，几乎所有的PLM供应商都有稳定的增长。自2008年第三季度以来，其销售收入一直表现平平，到了最后一个季度，很多企业的季度销售额和收入开始减少。尽管产品生命周期管理仍然是重要的投资，但CIMdata预测，尽管PLM仍然是企业的重要投资，但PLM供应商的销售收入增长表现在2009年将变得黯淡。与客户(用户)保持稳定的关系，扩大产品的应用，从而提升客户使用PLM的效果，是PLM厂商努力的重点。

虽然这五大公司的PLM产品和解决方案所覆盖的行业领域在逐渐扩大，但由于PLM项目更侧重于实施，需要提供商对行业有更深入的了解和更丰富的经验，这些厂商的背景使得他们在自己熟悉的领域更有发言权，产品份额也相对更大。“CAD支持的PLM系统主要应用于离散制造业(尤其是机械制造业)，管理的核心是产品R&D过程数据。类似于SAPPLM的解决方案，主要是从企业管理角度出发的电子商务解决方案，强调质量驱动的供应链拓展，整合内部各种资源和企业知识。”上海交通大学机械与动力工程学院教授、计算机集成制造研究所副所长明国鑫告诉《中国电子报》记者。因为企业背景不同(比如达索的飞机制造背景，西门子的工业自动化背景，雅居乐的电子行业背景等。)，其产品本身具有明显的行业特征，所以这个行业的用户会觉得使用起来非常方便。如果面对其他行业的用户，就需要更多的定制。从ERP延伸出来的解决方案，更适合拥有同一厂商ERP解决方案，不注重产品开发流程管理的客户。所以有很强的行业背景，可以很好的被同行业客户应用，但是应用范围不够广；解决方案覆盖面广，可以更快地与其他系统(如ERP、CRM等系统)协同，但无法深入核心业务。

但专家表示，PLM解决方案提供商的背景只是一个方面，这个背景越来越模糊。各个厂商不断延伸产品线，不同厂商之间的解决方案基本覆盖了产品研发的全过程。清华大学软件学院教授、国家863计划先进制造领域专家王建民也表示，目前PLM市场仍以“合作竞争”为主，各大企业势均力敌。此外，由于信息化发展阶段的不同和软件引入渠道的差异，企业也需要PLM产品来整合其原有的软件和系统。

“用什么样的信息系统，从什么内容入手，不应该简单地基于当前的主营业务，而应该基于企业的整体战略发展。”明强调企业实施PLM要从战略入手，PLM项目已经成为企业的“一把手”工程。他表示，企业在进入PLM之前，一定要认真梳理和再造自己的业务流程，尤其是R&D业务流程，而不仅仅是管理流程，这是成功实施PLM的最根本前提。此外，良好的产品数据定义是PLM成功的根本保证，也是企业实现模块化产品开发、产品品类管理、协同创新平台等更高层次R&D能力的根本保证。

西门子PLM软件大中华区执行副总裁寿玉成也强调，PLM对于企业信息化的意义远比一些独立软件重要。PLM的实施不仅需要IT部门和技术人员的全力支持，还需要业务领导有明确的总体目标和阶段性目标的制定。这里说的总体目标，不仅仅是PLM的目标，更是企业的业务目标，以及PLM如何支持业务目标的综合考虑。始终瞄准业务目标，不断创造业务使用价值，是PLM成功的最重要因素。显然，PLM解决方案不是现成的软件，而是需要大量定制的应用系统。“试着以过程而不是制度为导向。许多企业有大量的R&D业务流程，如详细设计流程和概念设计流程。一个系统在企业中的应用，并不在于系统的功能有多好。对于管理系统来说，不同的系统有不同的思路和侧重点，没有一个单一的功能能给企业带来效益。”PTC的技术经理刘锡伟强调了工艺的重要性。他建议企业用户不要实施大而全的PLM项目，以免等到项目结束，因为企业战略的改变使新完成的项目变得毫无价值，从而造成浪费。企业要做好长期规划，做好路线图，分阶段实施PLM项目，每个阶段控制在4-6个月内。这有利于企业检查项目和修改目标。

当然，中小企业信息化基础薄弱，但随着竞争的加剧，逐渐意识到自主研发能力的重要性。专家建议，中小企业首先要解决如何应用成熟技术和软件的问题。其次，在此基础上，进一步深化应用，提升整体能力。这样信息化就有了发展的基础。据了解，企业对PLM系统的需求和应用一般有四个阶段:一是提高个人生产力和效率。二是提高一个部门或一个团队的合作效率。企业中的设计部门和产品开发部门与IT系统相互支持的流程、协作和合作模式。第三，能够真正整合企业内部越来越多的不同部门。只有这样，产品的质量和产品的上市时间才能大大提高。四是建立一套内外部网络，将供应商和客户整合在一个统一的平台上，这是一个比较高的阶段。中国大部分企业还处于第一、第二阶段。当然，以PLM为核心信息平台的企业也在逐渐增加。

许多企业对PLM的认识仍然不足。去PLM的目的不仅仅是试图借助信息化实施，在自己的企业内实现R&D数据的流程固化和标准化。归根结底，PLM解决方案是一种信息辅助技术，并不能改变业务本身。拥有良好规范的业务流程，正确定义企业产品数据，进而采用PLM，将为企业管理水平的提升提供极大的便利。但是PLM的实施并不能取代这种改变。很难指望信息技术的提高取代业务层面的变化。

到底是要提高产品R&D设计的创新能力，还是R&D过程的管理能力，还是要增强从设计过程到制造过程的数据一致性？这些都是用户决策层需要深入思考的问题。另外，目前使用什么样的CAD设计软件，企业本身的规模也是选择最终方案和实施者必须考虑的因素。

PLM的实施可以一步一步来。首先，明确阶段目标。阶段划分越细，每个阶段的目标就会越清晰。这样，根据企业的整体规划目标，选择一个全生命周期的最优方案，可以保证前后阶段的一致性。第二，要分阶段实施。为了在实施过程中改变原有的手工管理模式，必须运用概念树管理思想。第三，项目推广的一些策略。要做好项目实施，必须遵守这些准则:一是数据的唯一性，在每个阶段都必须是唯一的；第二，数据的有效性。任何时候都要注明这个数据在什么条件下有效，防止旧版本升级后仍然有效；第三是数据的可追溯性。抓住这三个特征，再抓住三个要素(产品数据管理、产品结构管理、流程规范)，产品周期管理就不会有问题。

不同的行业对PLM有不同的需求，不同的制造模式和不同的产品对PLM有不同的需求。在PLM建设中，很多企业都面临着信息化的挑战，主要表现在以下几个方面:一是如何深化已经实现信息化的各个单元技术的应用。第二，如何实现产品数据的共享和重用，变孤立为集成，变静态为动态，变产品历史数据的搁置为设计新产品时的得心应手等等，从而打通产品设计制造的数字化生产线。第三，在引入新技术或系统时，如何兼容原有系统和产品数据，保护企业现有资产。第四，如何获取产品数据，让企业现有或未来的ERP系统发挥更大的作用。

不同的子行业和不同规模的企业对PLM有不同的需求。以PDM系统为例，企业对PDM的需求是阶段性的，尤其是中小客户。企业首先需要的是文档的集中管理。这是CAD普及后企业面临的需求。通过数据的集中管理，可以进一步实现企业设计的标准化和模块化。然后在数据集中管理的基础上，实现产品结构管理、产品配置管理、变更管理等PDM功能单元。