如果这些动作对应了IA&DT“零距离客服”的核心理念，我们可以看到更直接的联系。2008年，西门子的全球整合使这一概念更加有效。“西门子全球整合的目的是让整个业务从组织结构到流程更快、更集中、更有竞争力。这是一个自上而下每一层都在实施的变革。”何伟科在接受《商业周刊》专访时说。

西门子将原自动化和驱动集团拆分为全球工业自动化和驱动技术两大集团，但保留了在中国的原有业务架构，仍然作为一个集团面对客户。“这样做的根本出发点是，我们认为中国客户需要这样的商业模式。”何伟科强调:“我们始终致力于为客户提高生产力。对于客户来说，这种变化并不那么明显。他们仍然可以享受整个产品、技术和解决方案。但我们的业务整体上变得比过去更加以客户为导向。”

据何伟科介绍，过去，西门子的区域销售集中在一个客户的不同业务上。现在客户只需要面对一个客户经理，这个客户经理可以得到办公室和同事的全力支持，可以调动一切资源。

管理大师吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中指出，一个立志从优秀到卓越飞跃的公司，必须努力找到自己的核心竞争力，而不是轻易分散精力和资源。对于IA&DT这种业务极其复杂的公司来说，书中的结论是用“对客户零距离服务”的立场来印证的。“卓越”恰好是西门子价值观的关键词之一。其他还有“创新”和“责任”。企业价值观通常被人们忽视。但对于历经100多年终于成为世界上最成功的电气电子企业之一的西门子来说，这三个关键词并不是空洞的说辞。

在何伟科看来，创新是西门子IA&DT业务增长的主要动力。IA&DT每年都要投入7%的销售收入用于研发。虽然IA&DT产品种类超过137000种，但目前销售的产品中，有75%上市时间不到5年。

在IA&DT的诸多创新中，“数字工厂”是最核心、最重要的战略。这个概念也被称为“西门子之道”，包含两个方面:一是数字化工程，即通过虚拟制造技术模拟生产过程，提前解决实际生产中可能出现的问题，利用计算机技术优化实际生产过程和整个生产系统的性能；第二个是未来工厂，它依赖于集成系统、自动化强大的信息网络技术。

围绕“数字化工厂”，西门子迈出了重要的一步，于2007年完成了对产品生命周期管理(PLM)软件和服务提供商UGS的收购。现在，UGS已更名为西门子PLM软件公司，并作为西门子在工业领域的全球分支机构开展业务。由此，IA&DT成为全球第一家也是唯一一家能够为客户提供端到端软硬件组合的供应商。

何伟科坦言，收购完成后最重要的是技术整合。“‘数字工厂’中的一些想法已经实现，但很多还是计划。现在我们应该尽力使这些计划在技术上成为可能，为我们的客户带来切实的利润。同时，需要将西门子的硬件设备与UGS原有的软件更好地结合起来，为双方原有的客户提供更有价值的商业方法。"

PLM软件在大中华区拥有4000家客户。位于上海的西门子PLM R&D中心和遍布全球的25个西门子PLM R&D中心组成了一个全球性的R&D网络，其中45%的R&D资源在美国以外。上海中心主任、知识工程产品开发部总监许对《商业周刊》表示，上海中心正在全球范围内承担一些重要的责任。比如模具行业的软件开发，PLM在全球都只在上海进行，而汽车领域的软件开发团队主要设在上海，北美只有一两个顾问。

2009年，西门子PLM软件公司将全面推进“数字化工厂”——产品和生产生命周期的无缝集成。“未来，PLM将走向集成设计和生产两大平台。同时会尽量避免客户的编程工作，成为可操作性很强的软件，最大程度的方便客户使用。”许表示，“未来五到十年，PLM将致力于为大中华区的制造企业搭建创新技术交流的平台，同时将更加关注中小企业的业务。”

同样值得关注的是，2008年8月，西门子还与德国施韦姆的Innotec有限公司达成收购协议，并将其更名为科莫斯工业解决方案有限公司，Innotec是过程工业设备数字化工程软件的主要供应商之一。此次收购使IA&DT成为流程工业中第一家提供集成软件解决方案的供应商。

目前，西门子的“数字化工厂”已经应用于德国大众的工厂等高端客户，更广泛的“数字化工厂”有望在未来10到20年内实现。作为西门子IA&DT在中国的负责人，何伟科认为，中国的广袤为“数字化工厂”的实施提供了更多的商机，而这些业务并不局限于全球公司。“想象一下R&D在日本，生产在中国，零部件供应商在美国，产品组合在印尼这样一个全球过程的好处。但是我参观过很多中国公司，他们的总部可能在北京，全国各地有几百个分公司。事实上，从北京到深圳的距离和从慕尼黑到莫斯科的距离差不多。数字化工厂可以提高他们的生产力。而且国内一些大型制造工厂，员工至少上万人，厂区面积也很大。像小城市，这样的工厂不能只靠人力，还需要数字化生产。”