华北工控公司经过2002年半年时间的部署，位于北京机箱生产基地开始正式实施ERP（企业资源计划）系统。截止到目前，已正式实施5个月左右的时间，实施过程均按照预计的时间表安排，采购、生产、销售各项工作有序稳定的运行，整个系统运作取得了良好的效果，达到了预期的目标。此次实施ERP系统是华北工控为实现企业信息化战略的项目之一。

    ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，建立在信息技术应用基础上，结合系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。虽然国内企业很快的从1991年开始引入企业ERP系统，但真正的大规模进入国内企业还是从近几年开始的，并且成功率不高。从有关的数据显示，超过50%的ERP系统是失败的，大约30%的系统只实现了部分系统集成，只有不到20%的企业按期、在预算范围内按照预先的设想成功实施。由于ERP系统将深入到整个企业的内部，对企业内人力、财力和信息技术基础结构方面的要求都很高，带来了巨大的风险性，也导致了相当企业放弃了ERP项目的上马。
    为成功实现ERP系统在企业内的应用，达到合理的预先制定的设计目标，并在规划部署的过程中找出和消除企业内部的管理弊病。华北工控吸取了国内多家企业ERP系统失败的经验，将对ERP系统的实施真正的建立到企业战略工具的高度上，并将看作为企业的神精系统，而不是简单的交给由IT技术部门完成的IT项目。把转变对ERP系统观念上的认识放在第一位，尊重ERP系统在部署实施的规范和要求，加大各个部门之间的协作。公司首先制定了“一把手负责制”的原则，以公司总经理周强先生亲自担任组长，在企业内部吸收业务、技术、管理方面的骨干，在企业外部聘请工控行业内专家和具有丰富的ERP项目实施的咨询人员共同组成成立了“ERP项目实施”小组。由于有了企业最高层领导对ERP系统的鼎力支持，使“ERP项目实施”小组在生产基地各个部门的协同工作变的有效可行，统筹安排跨部门的工作也不在是一件令人为难的事情，真正的作到提出问题、发现问题、解决问题。“ERP项目实施”小组在合理的分析了生产基地的业务和流程，作出行之有效的规划，确保了项目正常的运作，避免了ERP系统实施的风险性。同时，也使所有参与人员受到了“知悉—接受—拥有”的学习过程，为达到企业自身持续改善的目的打下了牢靠的基础。
    建立于1991年的华北工控公司，在成长的这十二年期间，也正是全球以电子信息技术实现企业信息化的高峰时期。实现企业信息化，建立完善的现代企业体系，是华北工控在完成规模化、效益化之后的又一个企业发展的战略目标。早在1998年，华北工控就根据自身的特点，开始制定公司整体的企业信息化发展建设的战略目标，提出“充分利用信息技术，根据企业不同的发展阶段，有计划、有目标的，使企业在生产、销售、市场、管理等方面实现信息化”的总目标。根据制定的企业信息化建设部署，华北工控从三个层次着手建立。首先，开始在企业内应用电子信息技术，实现生产自动化，如设计生产自动化CAD、自动化控制，并引进了国际上先进的生产线设备，将企业内涉及生产的部门全部达到机械化操作，完成了对企业内电子信息技术运用的改造。其次，实现企业数据的自动化、信息化。以计算机管理为核心，对生产、销售、财务等数据进行处理，合理化整合企业内外部数据，转化成有效的信息。最后，建立起辅助管理、辅助决策的信息系统。华北工控实现了企业网络化管理（Intranet）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）等辅助管理、辅助决策的信息系统。而企业资源计划（ERP）系统的建成，标志着华北工控以初步完成了企业信息化的建立。
    建立企业信息化，必将为华北工控在未来的高速发展奠定牢靠的基石，为企业的腾飞插上飞翔的翅膀。此次ERP系统的实施，华北工控不仅提高了企业自身管理水平的创新，而利用计算机的准确性，便捷性，借助网络的及时性、公众性，使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合，进一步完善了“降低库存、提高采购的精准性，生产计划的准确性，减少管理人员的数量、降低交货延期”，避免了人为因素的存在，极大地提高企业的生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。