在应对日新月异的商业挑战时，数字化转型已不再是可选项，而是关乎企业生存与发展的基石。过去数年，面对复杂的宏观环境与全球性挑战，一个明确且连贯的数字化战略，是企业能够穿越风浪、保障战略落地的关键。缺乏这一支撑，所有努力可能都将面临失败的风险。
本文将深入探讨，一家拥有悠久历史且业务多元化的工业巨头，如何通过前瞻性的数字化转型，不仅提升了内部运营效率，更重塑了其为客户创造价值的能力，为未来的持续增长奠定了坚实基础。
量化数字化转型的收益：从危机应对到价值创造
在企业最高管理者的领导下，对信息技术（IT）基础设施的投入达到了前所未有的高度。尽管精确量化精简系统、提升内外部数据分析能力所带来的具体经济效益，是一项复杂任务，但其价值却异常清晰：正是由于制定并执行了透明且系统性的数字化战略，企业才得以有效应对市场波动、 economic instability（经济不稳定）和 global uncertainties（全球不确定性）等诸多严峻挑战。
该企业，作为多个关键行业的先进数字化、自动化及可持续发展解决方案提供者，其核心竞争力在于能够连接系统中各类设备、产品与传感器，从而显著提升客户的运营效率、生产力，并最终驱动 业务增长。在全面审视公司的系统架构后，管理者发现，分散且庞杂的系统，以及缺乏整体的数据规划，严重制约了其解决客户问题的能力。为了实现更强的服务能力，深厚的数字化功底成为必由之路。
企业由此开启了深刻的自我反思：“我们能否利用数字化手段，将一个业务庞大且多元化的集团，重塑为一个高度整合、以客户为中心协同的组织？”转型目标指向了整合各项业务，并拓展公司的核心发展方向，而不仅仅是优化数据处理方式。这需要对现有的内部运营系统和面向客户的解决方案都进行全新的构思。
转型的双重画布：内部效能与外部价值的双重提升
对内而言，转型的核心目标是构建一个更具透明度、效率和敏捷性的运营体系。
对外而言，则是要充分利用客户交互及运营数据，为客户提供全新的、富有洞察力的价值。例如，通过数据分析，助力客户实现排放优化、能源节约、以及安全水平的提升。这种能力进一步推动了在传统工业业务领域推出先进的软件产品。
在确立新的战略重心时，四大关键优先事项被明确：（1）促进内生性增长；（2）持续优化利润率；（3）将精益化管理理念数字化，并固化为软件产品；（4）更积极地优化资本配置。其中，数字化转型被视为贯穿 all initiatives（所有举措）的关键要素。这要求精简IT基础设施，有效整合分散的数据源，并构建集中、一致、准确的主数据模型，为产品、客户、员工等核心实体提供统一的视图。最终目标是实现高效的数据收集、分析与应用，从而更精准地理解客户需求，全面提升运营绩效。
01 转型准备：工程思维与实践经验的融合
基于工程学的背景，管理者深信数据驱动决策的力量。在职业生涯早期，通过在核心技术研发、算法开发以及咨询服务等多个岗位的工作，积累了对数据、分析与定量方法的深刻理解，并学会了如何从企业视角出发，识别核心问题，探寻所需信息，以及如何有效地推行战略。
后续在业务拓展、并购评估以及运营多种服务与产品型业务的实践，积累了驾驭不同商业模式的丰富经验。在一家科技领域私营企业担任最高管理者期间，有限的资源迫使管理者学会敏捷适应、快速创新，并采取果断行动。
在加入这家大型工业集团后，历任多个管理岗位，责任范围不断扩大。从注重细节的日常运营，到需要宏观视野和数据、流程、结构支撑的损益表管理，再到最终担任最高管理者，深刻认识到整个组织需要在一个统一的战略框架下协同运作。这不仅是一个亟待解决的问题，更是一次转型升级的巨大机会。
02 多维度转变：重塑内部体系与外部价值
对于内部体系，企业着力构建能够提升透明度与效率的集中式数据库，以指导业务决策。这项内部项目被命名为XX（企业内部数字化项目代称）。对于外部客户，则致力于提供能够以创新的方式利用客户数据的系统，即XX（企业外部软件平台代称）。
内部项目分为三个关键阶段：
• 第一阶段：简化与重组基础设施。 massive reduction in enterprise resource planning (ERP) systems, applications, and websites. (企业资源规划系统、应用程序和网站的数量大幅减少）。此举显著降低了技术风险和维护成本，从而优化了运营预算。
• 第二阶段：定义核心数据模型。 建立产品、员工、客户等核心实体的主数据库。通过解决数据冲突、清理不一致及格式化数据，将所有信息集中整合，为后续的数据分析打下坚实基础。这一过程需要大量的数据治理工作。
• 第三阶段：制定数据赋能战略。 从小范围试点入手，例如整合供应链、人力资源或财务等职能部门，在新系统就位后，逐步连接各职能部门的数据，以实现贯穿整个价值流的全局可见性。最终，这些洞察将指导更广泛的企业活动，如人员规划和定价策略。
外部工作则更为复杂，涉及到企业旗下四大核心业务集团（如航空航天、材料技术、智能建筑、安全与生产力解决方案）的软件业务整合。目标是创建一个横向协同（利用IT基础设施和软件专业知识）和纵向深化（利用领域专业知识并与客户建立联系）的软件集成平台。
由此催生的XX（具体软件解决方案代称）是企业的一项创新技术产品。针对工业和制造业的复杂运行环境，企业开始提供基于云的服务层，能够捕捉运营数据的全貌，输入数据湖，并提供深度分析，为客户创造切实的价值。
例如，XX互联仓储解决方案能自动收集数据，实时洞察运营状况，通过识别瓶颈等方式，提出优化建议，减少停机时间，提升效率。所有这些都通过直观的数字化仪表板呈现。
在智能建筑领域，该平台能够收集能源消耗、居住体验和空气质量的实时数据。在工业场景，则可以识别预防性维护需求、监控排放水平，并指导数字孪生系统的创建，深入了解设施运行情况，并提供优化方案。
在航空航天领域，XX飞行效率软件帮助企业优化航线，实现燃料节约。某航空公司报告称，在一年内，其机队的燃油消耗显著降低。
在网络安全领域，企业提供了一个全企业平台，集成了安全功能，简化了风险管理。XX互联工业员工软件能够让客户随时了解员工的能力、效率、安全状况。
03 克服阻力，引领转型
变革过程往往伴随着阻力。面对内部的质疑和“不可能”的声音，管理者必须坚定信念，寻求共识，并克服障碍。
为了确保转型的成功，将自身的行动置于运营结构的中心至关重要。领导者必须亲身推动关键战略项目。通过主持定期的评审会议，向全体员工传递转型的决心。同时，保持开放的心态，乐于接受各种想法和反馈，并敢于质疑人员、流程和决策，以避免日后出现失误。
面向客户推出的XX软件集成平台，需要从现有业务体系中抽调资源，这意味着会引起同事的广泛关注。因此，采取非强制性的方法，通过公开的讨论和辩论，让所有参与者畅所欲言，感到自己的意见被倾听，并坦诚讨论挑战，共同制定应对计划。这种开放的沟通最终赢得了广泛的支持，大家普遍认可该项目对企业长远发展的战略价值。
回顾过去，可能低估了数字化转型为自身和客户带来的价值。一些变化可能看似微小，例如自动化报告生成，实时数据提取，从而极大节省了人力和时间。另一些变化则更为显著，如将学习工具转化为赋能全公司、推动标准化运营的系统，并将其应用于提升绩效和整合新收并购企业。过往主要依赖文化和流程建立联动，现在则可以通过高效的运营工具实现跨企业的协同。
近年的全球性挑战，不仅考验了企业的韧性，更强化了数字化转型的重要性，它赋予了企业竞争力和适应新现实的能力。
“精益数字化”战略阶段的完成，标志着企业在平均有机销售额增长和部门利润率方面取得了显著提升。更重要的是，数字化转型将四个战略业务集团以前所未有的方式紧密联系和整合起来，为下一阶段的创新与增长奠定了基础。
即便在领导层更迭后，数字化转型所构建的平台，依然是未来战略的核心，驱动着企业在新兴领域（如自动化、未来航空和能源转型）的竞争与发展。
在领导这家企业之前，过往的每一步经历，都为推动和完成数字化转型提供了宝贵的经验。而早期的工程学背景和对数据驱动决策的信仰，是这一切的基础。数字化转型本质上是构建一个捕捉与利用数据的系统，从而赋能业务变革。通过全程参与，深刻理解构成整体系统的要素，必将引领企业走向新生。
